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项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、 管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。

项目成本管理的核心概念包括:

项目成本管理主要关注完成项目活动所需的资源成本，但它也要考虑到项目决策对后续多次使用、维护和支持项目可交付成果所需成本的影响。

不同的相关方会在不同的时间、用不同的方法测算项目成本，因此应明确考虑管理成本的相关方需求。

预测和分析项目产品的潜在财务绩效可能在项目以外进行，或作为项目成本管理的一部分。

项目成本管理过程包括:

规划成本管理 — 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

成本管理计划可以包括：计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式。

估算成本 — 对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程。本过程的主要作用是，确定项目所需的资金。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

在项目过程中，应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行审查和优化。 在项目生命周期中，项目估算的准确性亦将随着项目的进展而逐步提高。例如，在启动阶段可做项目的粗略量级估算(ROM)，目的是可行性研究，常用方法是类比估算，其估算确定性的区间为 −25% 到 +75%; 在规划阶段可做项目的预算级估算，目的是编制预算，常用方法是自下而上，其估算确定性的区间为 −10% 到 +25%; 在规划阶段还可做项目的确定性估算，目的是签订合同，常用方法是自下而上，其估算确定性的区间为 −5% 到 +10%;

估算成本的工具技术可以是(和进度管理很相似，详细可参照项目进度管理)：

专家判断。

类比估算。

参数估算。

三点估算。

自下而上估算。

在进行成本估算时，需考虑应急储备，用来应对进度方便的不确定性即风险。这部分也跟进度管理相似，详细可参照项目进度管理

根据我们对风险认识的程度，风险可以分为已知-已知风险、已知-未知风险、未知-未知风险，分别的两项为风险本身是什么和风险的影响有多大。比如已知-未知风险是指能识别出风险本身，但没法事先评估概率高低或影响大小。

应急储备由项目经理支配，包含在成本基准中，用来应对已知-未知风险。

管理储备是为管理控制的目的而特别留出来的储备，用来应对未知-未知风险。管理储备由高层管理者支配，不包含在成本基准中。

制定预算 — 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是，确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。

下图代表了项目预算的组成：

下图表示了成本基准和支出与资金需求的关系：

控制成本 — 监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是， 在整个项目期间保持对成本基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展。

只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价值，对项目没有什么意义，最多只能跟踪资金流。所以在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的工作之间的关系。有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准。

适用于控制成本过程的数据分析技术包括:

挣值分析(EVA)。挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、 成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标:

• 计划价值(PV)。计划价值(PV)是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或工作分解结构 (WBS) 组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段; 在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作。PV 的总和有时被称为绩效测量基准(PMB)，项目的总计划价值又被称为完工预算(BAC)。
• 挣值(EV)。挣值(EV)是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。EV 的计算应该与 PMB 相对应，且所得的 EV 值不得大于相应组件的 PV 总预算。 EV 常用于计算项目的完成百分比，应该为每个 WBS 组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测 EV 的增量，以判断当前的状态，又要监测 EV 的累计值，以判断长期的绩效趋势。
• 实际成本(AC)。实际成本(AC)是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与 EV 相对应的工作而发生的总成本。AC 的计算方法必须与 PV 和 EV 的计算方法保持一致(例如， 都只计算直接小时数，都只计算直接成本，或都计算包含间接成本在内的全部成本)。AC 没有上限，为实现 EV 所花费的任何成本都要计算进去。

偏差分析。在 EVM 中，偏差分析用以解释成本偏差(CV = EV – AC)、进度偏差(SV = EV – PV)和完工偏差(VAC = BAC – EAC)的原因、影响和纠正措施。

• 进度偏差。进度偏差(SV)是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。 它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度，它是测量项目进度绩效的一种指标， 等于挣值(EV)减去计划价值(PV)。EVA 进度偏差是一种有用的指标，可表明项目进度是 落后还是提前于进度基准。当项目完工时，全部的计划价值都将实现(即成为挣值)，所 以 EVA 进度偏差最终将等于零。最好把进度偏差与关键路径法 (CPM) 和风险管理一起使用。 公式:SV = EV – PV。
• 成本偏差。成本偏差(CV)是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际 成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值(EV)减去实际成本(AC)。 项目结束时的成本偏差，就是完工预算(BAC)与实际成本之间的差值。由于成本偏差指 明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以非常重要。负的 CV 一般都是难以挽回的。公式:CV = EV – AC。
• 进度绩效指数。进度绩效指数(SPI)是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值 之比，反映了项目团队完成工作的效率。有时与成本绩效指数(CPI)一起使用，以预测项 目的最终完工估算。当 SPI 小于 1.0 时，说明已完成的工作量未达到计划要求;当 SPI 大于 1.0 时，则说明已完成的工作量超过计划。由于 SPI 测量的是项目的总工作量，所以还需要对 关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟完工。SPI 等于 EV 与 PV 的比值。公式:SPI = EV/PV。
• 成本绩效指数。成本绩效指数(CPI)是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。它是最关键的 EVA 指标，用来测量已完成工作的成本效率。当 CPI 小于 1.0 时，说明已完成工作的成本超支;当 CPI 大于 1.0 时，则说明到目前为止成本有结余。CPI 等 于 EV 与 AC 的比值。公式:CPI = EV/AC。

趋势分析。分析技术可以包括：

• 图表。
• 预测。在计算 EAC 时，通常用已完成工作的实际成本，加上剩余工作的完工尚需估算(ETC)。 项目团队要根据已有的经验，考虑实施 ETC 工作可能遇到的各种情况。把挣值分析与手工预 测 EAC 方法联合起来使用，效果会更佳。项目经理所进行的自下而上的 EAC 估算，就是以已完成工作的实际成本为基础，并根据已积累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算。公式:EAC = AC + 自下而上的 ETC。1)假设将按预算单价完成 ETC 工作，公式:EAC = AC +(BAC – EV)；2)假设以当前 CPI 完成 ETC 工作，公式:EAC = BAC/CPI；3)假设 SPI 与 CPI 将同时影响 ETC 工作，公式:EAC = AC +[(BAC – EV)/(CPI x SPI)]。
• 储备分析。

完工尚需绩效指数(TCPI)是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。TCPI 是指为了实现具体的管理目标(如 BAC 或 EAC)，剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。如果 BAC 已明显不再可行，则项目经理 应考虑使用预测的 EAC。经过批准后，就用 EAC 取代 BAC。基于 BAC 的 TCPI 公式:TCPI =(BAC – EV)/(BAC – AC)。

挣值计算汇总表如下，需要重点看：

 

对应的名词为：

计划价值，PV，planned value。

挣值，EV，earned value。

挣值管理，EVM，earned value management。

实际成本，AC，actual cost。

完工预算，BAC，budget at completion.

完工估算，EAC，estimate at completion.

成本偏差，CV，cost variance.

进度偏差，SV，schedule variance.

完工偏差，VAC, variance at completion.

成本绩效指数，CPI，cost performance index.

进度绩效指数，SPI，schedule performance index.

完工尚需估算，ETC，estimate to completion.

完工尚需绩效指数，TCPI，To-Completion performance index.