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项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程。

过程迭代的次数和过程间的相互作用因具体项目的需求而不同。过程通常分为三类：

• 仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程。例如制定项目章程以及结束项目或阶段。
• 根据需要定期开展的过程。例如在需要资源时开展获取资源过程，在需要使用采购品之前开展 实施采购过程。
• 在整个项目期间持续开展的过程。例如需要在整个项目生命周期中持续开展定义活动的过程，特别是当项目使用滚动式规划或适应型开发方法时。从项目开始到项目结束需要持续开展许多监控过程。

PMP将过程分为五个项目管理过程组:

• 启动过程组，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
• 规划过程组，明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
• 执行过程组，完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。
• 监控过程组，跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一 组过程。
• 收尾过程组，正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。

需要注意的是，这五大过程组不会只执行一次，往往是重复循环地进行，对应着项目也可以对应着阶段。

若将项目分成若干阶段，各过程组的过程会在每个阶段相互作用，如下图。

启动过程组的目的是: 协调相关方期望与项目目的，告知相关方项目范围和目标，并商讨他们对项目及相关阶段的参与将如何有助实现其期望。

在启动过程中，定义初步项目范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的相关方，指派项目经理(如果尚未安排)。这些信息应反映在项目章程和相关方登记册中。一旦项目章程获得批准，项目也就正式立项，同时，项目经理就有权将组织资源用于项目活动。

启动过程组的主要作用是，确保只有符合组织战略目标的项目才能立项，以及在项目开始时就认真考虑商业论证、项目效益和相关方。

规划过程组中的过程制定项目管理计划的组成部分，以及用于执行项目的项目文件。取决于项目本身的性质，可能需要通过多轮反馈来做进一步分析。随着收集和掌握更多的项目信息或特性，项目很可能需要进一步规划。项目生命周期中发生的重大变更，可能引发重新开展一个或多个规划过程，甚至一个或全部两个启动过程。这种对项目管理计划的持续精细化叫做“渐进明细”，表明项目规划和文件编制是迭代或持续开展的活动。

规划过程组的主要作用是，确定成功完成项目或阶段的行动方案。

初始规划工作完成时，经批准的项目管理计划就被视为基准。在整个项目期间，监控过程将把项目绩效与基准进行比较。

执行过程组包括完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。本过程组需要按照项目管理计划来协调资源，管理相关方参与，以及整合并实施项目活动。本过程组的主要作用是，根据计划执行为满足项目要求、实现项目目标所需的项目工作。相当多的项目预算、资源和时间将用于开展执行过程组的过程。开展执行过程组的过程，可能导致变更请求。一旦变更请求获得批准，则可能触发一个或多个规划过程，来修改管理计划、完善项目文件，甚至建立新的基准。

监控过程组包括跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一 组过程。监督是收集项目绩效数据，计算绩效指标，并报告和发布绩效信息。控制是比较实际绩效与计划绩效，分析偏差，评估趋势以改进过程，评价可选方案，并建议必要的纠正措施。

监控过程组的主要作用是，按既定时间间隔、在特定事件发生时或在异常情况出现时，对项目绩效进行测量和分析，以识别和纠正与项目管理计划的偏差。

收尾过程组包括为正式完成或关闭项目、阶段或合同而开展的过程。收尾过程组旨在核实为完成项目或阶段所需的所有过程组的全部过程均已完成，并正式宣告项目或阶段关闭。

收尾过程组的主要作用是，确保恰当地关闭阶段、项目和合同。也适用于项目的提前关闭，例如项目流产或取消。

收尾可以分别是: 验收、移交、总结(记录经验教训到组织过程资产)、庆功会(可能会有)、释放(解散人力资源或释放物资资源)。

 

在整个项目生命周期中需要定期收集和分析项目数据:

• 工作绩效数据。在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结束日 期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。项目数据通常记录在项目 管理信息系统 (PMIS)和项目文件中。
• 工作绩效信息。从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。绩效信息的例子包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。
• 工作绩效报告。为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成 的实物或电子项目文件。例如状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子仪表盘、推荐意见和情况更新。

执行过程到控制过程中产生工作绩效数据，控制过程到整体项目控制中产生工作绩效信息，整体项目控制之后则产生工作绩效报告。

不用完全参照PMBOK中的流程规范，应选择恰当的项目管理过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段以管理项目。这一选择活动即为把项目管理裁剪成适合于特定项目。

需求评估与关键业务和项目文件之间的关系图如下：

需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标、问题及机会，并提出处理建议。

项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有 效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。商业论证列出了项目启动/继续/终止的目标和理由。

项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。它是商业论证、项目章程和项目管理计划的补充性文件。项目经理与发起人共同确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周期内始终保持一致。效益管理计划可能包含：目标效益、战略一致性、实现效益的时限、效益责任人、测量指标、风险等。

商业论证和项目效益管理计划被视为商业文件，而不是项目文件。

项目章程是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。(这个考得比较多，项目章程会分派或确定项目经理的人选以及职责权限，项目章程标志着项目的正式启动)

项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件。

项目管理计划是最常用的工件，有许多组成部分，如子管理计划、基准和项目生命周期描述。 子管理计划是与项目特定方面或知识领域相关的计划，如进度管理计划、风险管理计划和变更管理 计划。进行裁剪时，需要确定特定项目所需的项目管理计划组件。项目管理计划是一种输入，而项目管理计划更新是本标准中许多过程的输出。

项目生命周期的通用结构是：开始项目，组织与准备，执行项目工作，结束项目。

通用的生命周期一般具有以下特征：

• 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间逐渐增加，并在项目快要结束时迅速回落。
• 项目开始时风险最大，在项目的整个生命周期中，随着决策的制定与可交付成果的验收，风险会逐步降低。
• 在不显著影响成本和进度的前提下，相关方改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。做出变更和纠正错误的成本，通常会随着项目越来越接近 完成而显著增高。